【國企改革樣本?】廣西柳工集團(tuán)：深化三項(xiàng)制度改革 激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展新活力

來源：廣西柳工集團(tuán)有限公司　時間：2021-08-18

編者按 為深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于提高國有企業(yè)活力和效率的重要指示精神，貫徹落實(shí)黨中央、國務(wù)院關(guān)于深入實(shí)施國企改革三年行動的重大決策部署，復(fù)制推廣優(yōu)秀企業(yè)通過深化三項(xiàng)制度改革激發(fā)活力、提高效率的改革經(jīng)驗(yàn)，8月3日起，國資委網(wǎng)站編發(fā)“國企改革樣本”系列報道，以典型示范帶動改革深化。 

廣西柳工集團(tuán)有限公司（以下簡稱“柳工”）創(chuàng)建于1958年，經(jīng)過63年發(fā)展，已成為生產(chǎn)制造重大基建領(lǐng)域國之重器的國際化企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋全球170多個國家和地區(qū)。2020年，柳工實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入262億元，同比增長16.6%，利潤總額16.8億元，同比增長19.8%，創(chuàng)歷史新高。柳工能夠取得這樣的成績，得益于近年來扎實(shí)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

實(shí)施混合所有制改革 構(gòu)建國企改革發(fā)展新模式

柳工將三項(xiàng)制度改革與混合所有制改革緊密結(jié)合，堅(jiān)持以“混”促“改”，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力。通過整合主業(yè)資產(chǎn)、推進(jìn)員工持股、引入戰(zhàn)略投資者、完善市場化經(jīng)營機(jī)制等一系列舉措，完成了柳工股份、歐維姆等6家子公司整合進(jìn)入混改主體——廣西柳工集團(tuán)機(jī)械有限公司，柳工集團(tuán)持股51%，并成功引入7家高質(zhì)量戰(zhàn)略投資者，募集資金31.92億元，同步開展員工持股，1274名骨干員工參與持股。新的多元股東構(gòu)建更加市場化的治理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了股東利益、企業(yè)利益和員工利益的有機(jī)結(jié)合，形成了“中央和地方國企優(yōu)勢+市場化機(jī)制+戰(zhàn)略伙伴協(xié)同”的廣西國企改革發(fā)展新模式，為建設(shè)世界柳工注入新的市場活力和發(fā)展動力。根據(jù)部署，自治區(qū)國資委把柳工推薦為雙百行動企業(yè)，全過程指導(dǎo)柳工混合所有制改革，成為國企改革典型案例。

建立中長期激勵機(jī)制 構(gòu)建利益共同體

柳工制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略，形成五年戰(zhàn)略規(guī)劃和未來遠(yuǎn)景目標(biāo)。為保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，構(gòu)建與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相匹配的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，培養(yǎng)管理隊(duì)伍的全球領(lǐng)導(dǎo)力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)能力素質(zhì)成長。同時，匹配制定戰(zhàn)略期目標(biāo)達(dá)成的激勵計劃，建立和完善與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)、與價值創(chuàng)造緊密聯(lián)系的分配激勵機(jī)制，構(gòu)建企業(yè)和核心團(tuán)隊(duì)利益綁定的事業(yè)共同體。2019年，柳工對1600余名骨干員工授予1855萬股的限制性股票，實(shí)現(xiàn)廣西國有控股上市公司股權(quán)激勵零的突破。2020年立足混改實(shí)際，落實(shí)1274名海內(nèi)外骨干員工參與持股2.23億元。此外，在子公司探索超額利潤分享計劃、科技型公司期權(quán)激勵計劃等多元化激勵方式，以歐維姆公司科改專項(xiàng)行動為契機(jī)，設(shè)置三年期的超額利潤分享計劃及股份期權(quán)計劃，筑牢共同體利益，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提升長期價值。

重構(gòu)考評激勵機(jī)制 拉開不同貢獻(xiàn)的收入差距

基于柳工混合所有制改革實(shí)際，結(jié)合十四五戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了承接戰(zhàn)略、對標(biāo)同業(yè)、超越歷史的績效管理理念，并通過對戰(zhàn)略地圖的推導(dǎo)梳理關(guān)鍵成功要素，提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)，推進(jìn)績效管理十大變革。建立全員績效考核體系，聚焦市場競爭指標(biāo)和企業(yè)成長指標(biāo)，注重市場地位和質(zhì)量效益目標(biāo)達(dá)成。引入美世薪酬體系，基于不同崗位貢獻(xiàn)度建立差異化的薪酬機(jī)制。通過嚴(yán)格績效考核和薪酬對標(biāo)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和參與市場競爭意識。柳工以業(yè)績考核與薪酬水平雙對標(biāo)為核心，通過基于3P（崗位、能力、業(yè)績）的薪酬體系與國際對標(biāo)，加大浮動薪酬占比，充分拉開不同貢獻(xiàn)者的收入差距，建立市場化薪酬機(jī)制。2020年，柳工基于混改后的新機(jī)制，實(shí)施了績效管理體系變革，針對高管、子公司經(jīng)營班子、研發(fā)及營銷等四類核心人員進(jìn)行差異化的績效體系設(shè)計。公司高管及子公司經(jīng)營班子簽訂年度與任期績效約束合同，采取“基本薪酬+績效薪酬+任期激勵+股權(quán)激勵”的模式，以戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為核心，實(shí)現(xiàn)績效與薪酬的充分掛鉤。研發(fā)人員和營銷人員實(shí)行績效同業(yè)對標(biāo)管理，實(shí)施充分市場化的激勵舉措。

激發(fā)改革源動力 推動“三能”有效落實(shí)

柳工建立覆蓋全集團(tuán)的經(jīng)理層人員任期制和契約化管理機(jī)制，明確經(jīng)理層人員年度和任期考評機(jī)制，以此作為管理人員的“上下”依據(jù)?；谀芰?、業(yè)績和潛力，繪制九宮格人才發(fā)展地圖，每年實(shí)施分層分類人才盤點(diǎn)，通過科學(xué)的評價和盤點(diǎn)，輸出人員淘汰退出計劃、人員發(fā)展計劃和繼任者計劃，有效保障“三能”落實(shí)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，構(gòu)建人才梯隊(duì)。推動總部機(jī)關(guān)化專項(xiàng)整改，2020年完成集團(tuán)總部6個職能部門、子公司7個業(yè)務(wù)線的整合，總部職能部門從12個縮減至8個，人員從87人精簡至40人。暢通管理人員“上下”和員工“進(jìn)出”通道，通過末等淘汰和不勝任退出等機(jī)制，每年優(yōu)化不低于5%的中層管理人員，2020年全集團(tuán)總監(jiān)級人員退出41人，優(yōu)化比例達(dá)10.56%，在崗職工年平均人數(shù)持續(xù)下降，人均銷售收入和人均工資均大幅增長。2020年，柳工集團(tuán)獲評“雙百企業(yè)”三項(xiàng)制度改革專項(xiàng)評估A級企業(yè)。

激活體制機(jī)制 推動科技自立自強(qiáng)

柳工通過三項(xiàng)制度改革極大地激發(fā)了廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步完善了創(chuàng)新體制和市場化經(jīng)營機(jī)制，持續(xù)推動科技創(chuàng)新。近年來，柳工不斷加大研發(fā)投入，建立研發(fā)項(xiàng)目張榜掛帥制度和研發(fā)項(xiàng)目獎勵，同時建立專家梯隊(duì)成長通道，依托柳工五大國家級研發(fā)中心，匯聚一批柳工科學(xué)家和海外標(biāo)桿企業(yè)創(chuàng)新人才，集聚全球創(chuàng)新力量。“十三五”期間，柳工研發(fā)投入保持年均10%以上的增長率，申請技術(shù)專利成果達(dá)1358項(xiàng)，成功研制全國首臺5G智能遙控裝載機(jī)、無人駕駛壓路機(jī)，新一代綠色純電動智能化裝載機(jī)、挖掘機(jī)成功推向市場，領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)技術(shù)發(fā)展，先后榮獲國家科技進(jìn)步獎5項(xiàng)，參與“天眼”、港珠澳大橋等國家超級工程建設(shè)。